Perché una startup non deve fregarsene dell’HR

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In quello che sarà ricordato come un anno storico grazie alla pandemia globale, abbiamo vissuto e sperimentato sulla nostra pelle molti cambiamenti e apprendimenti. Uno dei principali insegnamenti che ci ha lasciato il COVID-19 è che, alla fine, le persone sono davvero alla base di ogni business, oltre ogni retorica o proclama di facciata. Il virus ha distrutto vite, lavori e interi settori; il lockdown ha profondamente trasformato il modo in cui lavoriamo, comunichiamo, impariamo e innoviamo. Improvvisamente, leadership, engagement, produttività e competenze sono diventati elementi centrali della strategia di un’organizzazione.

Effetto Covid-19 sull’HR

Come HR, non posso fare a meno di rallegrarmi per questo inaspettata deriva del post-lockdown di questo 2020. Chiaro, colgo tutta la portata immane di questa sfida (perché poi “noi HR” dobbiamo fare la nostra parte e mettere in campo le nostre competenze, maestria e sensibilità per essere la tavola da surf che permette di cavalcare le nuove onde, anziché il pedalò per sguazzare nella solita pozza d’acqua), ma finalmente anche chi fa business ha cambiato prospettiva ed è più disponibile all’ascolto. Una bella differenza rispetto alle mie due più recenti esperienze come HR in-house: in una ho seguito il lancio del primo progetto in assoluto di digital learning a livello EMEA (anno domini 2018), nell’altra ho avviato la funzione People&Culture all’interno di una scale-up, che aveva deciso di implementare una funzione dedicata alla persone dopo 7 anni di vita.

HR per startup: a cosa serve

Soprattutto per una startup, è ancora più facile che l’HR rappresenti uno degli ultimi tasselli di cui preoccuparsi, per evidenti motivi: quando la coperta finanziaria è corta, il tema è la sopravvivenza e il cash flow per sostenere le operations, prima di poter destinare una quota di budget a una funzione senza apparente impatto diretto sui ricavi (che infatti viene denominata “centro di costo”); ancora, quando i ritmi sono così elevati come in una start-up, è molto faticoso dedicare energie a tutto quello che non è “core” e quindi legato alle task; infine, credo che ci sia anche un mismatch di fondo, per cui la funzione HR viene tradizionalmente associata a qualcosa di fumoso, elefantiaco o macchinoso, che aggiunge “cose da fare” anziché essere percepita come una risorsa che facilita, che fondamentalmente non è in grado di parlare la stessa lingua di una start-up. Non essendoci poi riconosciuta una competenza specifica, è facile pensare che chiunque, con una veloce ricerca su Google o leggendo qualche libro, possa fare questo lavoro.

Dove l’HR fa la differenza

Vi racconto qualche esempio di dove chi fa people strategy e operations (non solo “direzione del personale”) può fare veramente la differenza:

Il talento giusto

fare selezione è una delle attività più dispendiose e time consuming, in particolare non sapendo quali canali attivare e non potendo usufruire di sistemi automatizzati. Se a questo aggiungiamo anche il tema del talent shortage per alcuni ruoli chiave come quelli IT e il fatto che dobbiamo calare le reti in acque internazionali (perché il nostro bacino di talenti non è più solo locale), la complessità aumenta esponenzialmente. Last but not least: identificare il giusto “fit” di valori e di approccio con la propria startup – sapendo che ogni errore di selezione costa almeno il 30% della retribuzione della persona assunta erroneamente. A voi la matematica. Siamo sicuri che un founder o un business developer o un growth hacker riescano a trovare la rotta più veloce in queste acque?

Trovarlo in tempo

sapete qual è la media di time-to-hire per un impiegato di 1 o 2 livello? Fino a 4 mesi a partire dalla pubblicazione dell’annuncio fino al primo giorno di lavoro del neoassunto – passando per screening CV, vari step di colloqui di selezione, eventuali assessment di gruppo, negoziazione offerta e preavviso del candidato! Indovina chi è in grado di muoversi per tempo per far arrivare le persone giuste al momento giusto?

Dargli i motivi per scegliere te

ogni selezione è l’incontro tra due parti che si scelgono reciprocamente per fare un pezzo di strada insieme. Tu hai trovato la persona che vorresti assumere nel tuo team…ma anche questa persona è della stessa opinione? Se si tratta di uno di quei talenti di cui sopra, è probabile che tu non sia l’unica realtà o offerta che sta valutando. Cosa puoi offrirgli rispetto ad altri per far scoccare la scintilla? (Piccolo suggerimento: non è il coworking figo o le quote della tua startup. È quello che avrai comunicato fino adesso in termini di valori, purpose e opportunità di apprendimento e di crescita…tra le altre cose).

Dargli dei motivi per restare

immagina che il tuo operatore telefonico o di streaming lanci una promozione per i nuovi clienti, mentre tu sei un fedele abbonato da oltre 5 anni. Non ti sentiresti trascurato? Nello stesso modo, qualsiasi organizzazione non può focalizzarsi solo sui neoassunti, ma deve pensare a come stupire e continuare a motivare chi ne fa già parte e vorrebbe solo trovare dei motivi per rimanervi. Chiaro, è impensabile ormai pensare a un rapporto di collaborazione “a vita”, ma quantomeno abbastanza per ripagare l’investimento fatto da entrambi su questo rapporto e aver beneficiato dal valore aggiunto portato da ciascun collaboratore.

Superare le crisi (Covid docet)

senza tirare in ballo dei casi limite come una pandemia globale, dove l’HR è emerso come ruolo/funzione di riferimento più di altri per supportare le persone ad adattarsi, in ogni relazione ci sono piccole difficoltà o conflitti quotidiani da superare, dove a volte una terza parte super partes può aiutare a trovare una giusta chiave di lettura o fornire strumenti di crescita e miglioramento. E anche qualora il rapporto, per qualsiasi motivo, dovesse interrompersi, è possibile gestire questa fase in maniera corretta, umana e addirittura rafforzando il proprio employer branding!

Risparmiare

dalle agevolazioni contrattuali più adeguate, all’implementazione di misure con sgravi fiscali come il welfare, all’onboarding per accelerare l’inserimento di un nuovo membro del team e quindi anche il momento in cui la persona inizia a portare più valore di quanto ne consuma e comincia non solo a muoversi in autonomia ma anche in maniera proattiva. Parliamo di un cost saving fino al 30% a persona

Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients.

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Alessia Di Iacovo

Two roads diverged in a wood and I – I took the one less traveled by. And that has made all the difference

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